好地对待自己的员工。这是一个基本前提。
    成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看其在成本上是否具有优势。
技术产业化的速度--供应商的生产技术水平怎样？能否把新的技术迅速形成规模化的量产？
    持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察供应商是否有很好的持续供应能力。
    服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。
    品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。
    密切配合供应商。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”。戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样的好处一是供应商可以从戴尔这里得到足够多的业务；二是可以保证戴尔以有限的人力能和供应商密切配合。
    钟维思用一个良性循环的圆圈来阐述戴尔和供应商之间的关系。
    为了保证这个“良性循环”，不光全球采购中心，戴尔公司内的很多部门都要参与进来，和供应商紧密合作，在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理和计划流程等工具分享给供应商，使得供应商自身采购的管理水平也得到提高。
    每个季度戴尔会对供应商进行考核，考核的要素包括上面提到的“成本领先”、“技术产业化的速度”、“服务”、“持续供应”、“质量”等。戴尔会根据这个结果来考虑给每家供应商下多大的单，如果有新的业务，给哪家供应商来完成。如果这家供应商的次品率比较高，下次戴尔可能就会把单下给另外一家次品率比较低的供应商。
    在考核供应商的时候，戴尔非常注重用数据说话。这些数据是和供应商共享的。
    钟维思透露，近年来戴尔在中国的采购量增长非常快，戴尔正把采购的重点逐渐从原来的南亚迁到中国，这也影响了一大批供应商将其生产基地迁到中国。令人高兴的是，2005年末，戴尔供应商的名单里终于有了一家中国内地的本土企业。在这之前其实也有很多中国内地的本土企业为戴尔服务，只不过他们是为戴尔的供应商供货。
    戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。
    对于新供应商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业务量。

    三、持续改善，使供应链“进步” 
    戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。
    最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善，Business Process Improvement），李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔•戴尔在公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了很大的作用。
    为了推进BPI，戴尔公司专门有一个BPI的部门，李元均介绍，要参加BPI首先要接受培训，学完了之

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